04关于客户、员工、股东、社会四个主体谁最重要？美的企业文化中有一句话：

  08在职场上，绝对不能讲家文化，哥呀姐呀喊得比亲兄弟、亲姊妹还亲切，这是要不得的，

  09老板和高层要多讲文化的健康度，做责权利能匹配，为员工做事业平台，为企业做经营平台，不要整天抓那些鸡毛蒜皮的小事。

  14所有企业都要穿越四大周期：经济周期，产业周期，企业未来的发展周期以及企业老板高管的认知周期。

  ，这条主线就拉通。战略、经营计划，预算、考核、不能四张皮，一旦四张皮后，经营管理一定会混乱，员工要么躺平，要么躺赢，现在这个经济周期下，多数结果是躺平。

  18美的2012“产品领先，效率驱动，全球经营”三大战略主轴执行8年，很好推动了公司高水平质量的发展，真正的完成了穿越周期。

  19做B端的，要有C端思维，要强化最终用户利益；做C端的，要强化科学技术创新力，更要关注消费者利益。

  26构建事业部需要有几个必要条件：要有比较强的一号位，二是要快速建立管理体系；三是监督管理体系要健全。

  29组织必须有效率，要实现敏捷化、扁平化、去中心化、平台化，避免领地意识，团伙主义。

  33组织变革是常态，组织变革也包括人岗匹配，管理模式调整，机制创新，还包括不合适的人清出去。

  36分权手册基于战略、组织等优化，半年到一年调整1次，没有一成不变的分权手册。

  38机制设计的本质是企业的价值观，比如人性本善还是本恶，如果你是基于人性本恶，就是会为员工设限，为他的收入和价值设限，用一成不变的眼光看员工。

  40好的机制如高铁，人人有动力系统，完全自驱；差机制如绿皮火车，靠头带，绿皮火车永远搞不过高铁。

  42美的7+3机制到底是什么？七大动力机制——用人至善，激发潜能和善意，释放创造力；三大约束机制，约束人性三大恶，规避企业风险。

  45好的机制要形成：员工倡导抢着干活，主动承担相应的责任，活干得越多，发展机会越多，升迁机会越多。

  数字化转型是业务模式转型＋商业模式＋DT赋能，不是穿新鞋走老路，不是在老模式走新路，而是新商业模式下走新路。

  49数字化转型三个重点工作：一是战略规划，二是流程再造（业务模式梳理、流程再造），三是数据拉通。

  降本增效，用AI替代人脑，用自动化设备替代人手，用智能化产品解决客户体验和价值问题。

  52数字化转型带来美的过去20年时间从人均产值63万元到230多万元，翻了近4倍，12年营收增长3倍，人数才增加10%。

  53美的数字化的基本路径：一号位主导，战略系统规划，商业模式重塑，痛点入手，流程再造，数据拉通，强闭环。

  69复杂的组织都能够最终靠“标准化、通用化、模块化、制度化”四化来解决。

  70美的从接订单到交付从过去28天到现在只有9天，效率非常高，交付能力很好，客户也很满意，这是制造企业的关键能力。

  73制造型企业卓越运营有几个关键流程一定要高效，包括DSTE、ISC、LTC、IPD等。

  84要把信息，尤其是一线信息传递通道打通，美的波哥的邮箱是对全体员工公开的。

  老板要有职业经理人思维，职业经理人要有老板思维，这两者换位了，这个企业一定会很强大，兵强马壮大，经营能力强。

  87企业所有的问题都是一号位的认知出了问题，认知不打开，企业问题不可能解决。

  90不要把行业风口带来的成功当做自己经营的成功，真正的成功是能穿越多个周期，培育多个企业。

  91学标杆怕的是今天学习华为，明天学阿里，后面学的是京东，最后都不清楚自己是谁了。

  93做生意和做经营是区别的，做生意成功只个老板，做经营成功才是企业家，才有可持续性。

  98怎么请咨询老师和培训老师：有甲方实干，有乙方成功案例，靠口才、讲故事是没有价值的。